某电力设备企业组织流程及人力资源体系优化咨询案例

客户背景：
        该企业是国家级高新技术企业，致力于为智能电网和新能源应用、节能减排提供整体技术与产品解决方案。企业成立于1996年，于2007年3月在深圳证交所挂牌上市。现注册资本5亿元，员工接近4000人，拥有超过700人的技术研发团队，在深圳建有近3.6万平方米的研发基地和近10万平米生产基地，并在成都、南昌、昆山等城市建有智能电网大型工业园。

问题诊断：
1.现行组织模式难以支持多业务健康发展。各业务均面临充分竞争的市场环境、客户不同、相关度低，职能型结构难以满足业务专业化发展和快速响应市场的要求。
2.订单分段管理，计划协同性较差，订单履行质量不高。订单分段管理，缺乏总体协调；设计及工艺计划、生产计划和采购计划与项目计划脱节，订单的交期、成本和质量难以得到有效控制。
3.总体薪酬水平偏低，缺乏市场竞争力；薪酬结构不合理，浮动部分比例偏高，各类人员统一采取全浮动工资模式，岗位价值难以体现，员工缺乏必要的安全感。
4.绩效指标设置不够科学，绩效应用不足。绩效指标设定注重财务指标，轻视内部运营类和学习成长类指标，易导致短期行为。绩效考核结果未与薪酬管理、职位管理和培训管理挂钩，激励效果不明显。

解决方案：
1.根据业务规模、相关性和市场竞争的要求，结合公司核心人才成熟度，构建了“总部+事业部+基地（中心）+分子公司”的组织结构。
2.健全项目管理机制，在各事业部内分别设立锅炉、压力容器和球罐项目部，统筹项目计划，对项目进度、质量和成本负责。
3.优化薪酬结构，建立以岗位为基础、以技能为补充、以绩效为导向，参照行业和地区人才市场的工资水平，适当考虑年功的薪酬组合。
4.建立平衡记分卡框架下的关键绩效指标体系，从战略目标出发，从财务、客户、内部运营、学习与成长等四个方面分别设定关键绩效指标。

咨询效果：
      实施新的组织结构后，各业务市场响应加快，专业化水平提高，业务竞争力明显提升，实现了几大不同属性业务共同发展的目标，公司销售规模也突破了40亿元。
      在新的激励机制下，技术人员和各类专业人员的积极性得到激发，公司技术创新能力得到较大提升，智能充电设备进入全国前三名。